Cuando hablamos de que elaboramos o vendemos productos de forma sostenible o fabricados de forma sostenible, pensamos en nuestra empresa, nuestra pyme como actor final de una cadena de producción o de comercialización, olvidándonos la mayoría de las veces, de donde proviene los materiales o parte de ese producto que estamos vendiendo de forma sostenible, de tal forma que un artículo que esta compuesto de elementos que han tenido que recorrer miles de kilómetros para poder ser ensamblados en nuestra empresa, difícilmente podrá etiquetarse con el adjetivo “sostenible” o se han producido vulnerando las más elementales normas de defensa de los trabajadores o de los derechos humanos en el país de origen, difícilmente dichos productos por muy bien recepcionados o ensamblados en España, podrán ser calificados de “sostenibles”.

Pero ¿somos conscientes de que somos el eslabón final de una cadena de valor o que incluso nosotros mismos somos parte de otra cadena de valor donde ahí solo somos una parte de un todo más amplio?

Quizás debiéramos empezar por el principio y definir que entendemos por Cadena de Valor. Fue Michael Porter el primero en introducir este término en las escuelas de negocio, en concreto en la de Harvard definiendo la cadena de valor empresarial, o cadena de valor, como “un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial que generan valor al cliente final”.  Pero será la ONU la que efectuará un mapeo de un mapeo de impactos y incorporará un enfoque global con una triple perspectiva:

Un primer enfoque centrado en el ciclo de vida del producto y servicio: ¿Qué costos y beneficios surgen dentro de los pasos fundamentales del ciclo de vida de los productos y los servicios claves en los que participa una organización.

Un segundo enfoque que toma en consideración a los grupos de partes interesadas: ¿Quiénes son las principales partes interesadas que se ven afectadas por las actividades en esos pasos del ciclo de vida y de qué manera se ven afectadas?

Y finalmente un tercer enfoque que evalúa los impactos de triple resultados: ¿Cuáles son los costos y los beneficios económicos, sociales y ambientales que recaen sobre los distintos grupos de partes interesadas, en el ciclo de vida del producto o servicio?

Si una organización desea ganarse el respeto de la sociedad y aumentar su credibilidad, es esencial que pueda demostrar que comprende la relación existente entre sus actividades y las consecuencias de éstas y la tenga en cuenta en sus decisio­nes cotidianas.

Estas consecuencias en las actividades y/o productos de la empresa se mide a través de los diversos impactos que las mismas generan. Dichos impactos conllevan consecuencias económicas, sociales y ambientales.

Por impactos económicos se entiende todo lo que genere o distribuya recursos económicos: por ejemplo, generación de ingresos para la comu­nidad local, pagos a pequeñas y grandes empresas en calidad de provee­dores, ayudas económicas recibidas de las autoridades, inversiones en infraestructuras, etc.

Por impactos sociales se entiende todo lo que fortalezca o destruya las estructuras sociales: por ejemplo, la generación de empleo, la oferta de igualdad de oportunidades para grupos sociales diversos, los programas de enseñanza y formación profesional, etc.

Por impactos medioambientales se entiende todo lo que mejore o degrade los recursos naturales: por ejemplo, las emisiones de CO2 generadas por la energía utilizada para transportar las materias primas, los empleados y la logística, la eliminación de residuos y del agua, la utilización de material de embalaje, etc.

Cuando tenemos como empresa en consideración todos estos impactos, es difícil que la sociedad que actualmente está muy receptiva a ello, no nos ponga en valor el esfuerzo realizado.

Y es que existen una serie de consecuencias contrastadas que se traducen en beneficios por disponer de una cadena de valor sostenible. Así por ejemplo el aumento de la capacidad de los proveedores y la fidelidad entre los actores pudiendo colaborar con los proveedores la empresa compradora, en este caso la empresa se asegura la puntualidad en los suministros y el cumplimiento de los requisitos de la producción o la pone en la senda de obtener nuevos negocios y contrataciones con las administraciones públicas por ejemplo  o como el cumplimiento de los nuevos retos éticos pueden servir como motivación para la innovación de nuevos productos y servicios o finalmente como al disponer de una cadena de valor con una propuesta responsable se puede tener más acceso a inversores en nuestra empresa, producto o servicio.

Y de la misma manera que hemos podido afirmar que existen beneficios para nuestra empresa en caso de optar por una cadena de valor responsable, también, la reflexión y evaluación que de ella hacemos, nos puede ofrecer señales a la hora de detectar que un proveedor puede suponer un alto riesgo para nuestra cadena de valor. Señales como por ejemplo que la calidad del producto que recibes se ha deteriorado o ha bajado considerablemente en las últimas entregas, o que el productor ha dejado de comunicarse contigo por largos periodos de tiempo o  que  ha habido muchos cambios de personal a nivel ejecutivo en un plazo de tiempo muy corto o que se han vendido partes del negocio de tu proveedor o uno muy llamativo como pueda ser que tu proveedor ha vulnerado las directrices sobre cumplimiento, sostenibilidad o responsabilidad corporativa o que se ha iniciado una demanda de calado contra el mismo. Estos y más nos dan señales, nos advierten de que nuestro proveedor puede hacer peligrar nuestra cadena de valor por un efecto en nuestro producto o servicio final o sencillamente por un efecto contagio con el resto de miembros de nuestra  cadena de valor.

Y además de los proveedores, que son fundamentales en nuestra empresa, ¿quién puede formar parte también como integrante de nuestros grupos de interés o stakeholders? Pues además de los proveedores que ya los hemos citado anteriormente, y siguiendo la Matriz de la Economía del Bien Común, son considerados también grupos de interés, nuestros socios y accionistas si los hay, nuestros clientes -evidentemente- que prácticamente son nuestra razón de ser, sin ellos difícilmente damos salida a nuestros productos o servicios, nuestra plantilla, el conjunto de trabajadores y trabajadores sin los cuales nos seria prácticamente imposible ofrecer nuestro producto o servicio y finalmente el entorno social donde nos desenvolvemos, no puede existir una empresa exitosa en un entorno social fallido o de miseria, de ahí la importancia del mismo.

Y ¿cuáles son las claves para el éxito de una relación con nuestros grupos de interés?

Pues entre otros, acercar nuestros objetivos y estrategias o consensuarlos de forma mutua, asegurar siempre la claridad de los términos en los que nos relacionamos,  identificar e incentivar a las personas que intervengan en el proceso,  reconocer las diferencias: todos deberán hacer un esfuerzo para compartir puntos de vista, escuchar y aprender y finalmente destinar el tiempo y los recursos necesarios, teniendo en cuenta la necesidad de informar y capacitar a los grupos de interés y a las personas internas sobre temas complejos.

Además tener en consideración a tu cadena de valor dentro de tu política de sostenibilidad, te adentra y posiciona en el camino del cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible y de la Agenda 2030.

Este artículo se ha elaborado en el marco del proyecto de EEN-SEIMED financiado por la Red Enterprise Europe Network, de la Unión Europea.